{"id":1752,"date":"2025-07-31T08:37:55","date_gmt":"2025-07-31T06:37:55","guid":{"rendered":"https:\/\/robertogreco.eu\/biblioteca\/?p=1752"},"modified":"2025-08-03T16:34:16","modified_gmt":"2025-08-03T14:34:16","slug":"sintesi-letteratura-perche-pm-esperti-ripetono-errori","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/robertogreco.eu\/biblioteca\/sintesi-letteratura-perche-pm-esperti-ripetono-errori\/","title":{"rendered":"Sintesi della letteratura: perch\u00e9 i project manager esperti ripetono sempre gli stessi errori."},"content":{"rendered":"

Discussione dell’articolo: Perch\u00e9 i Project Manager<\/em> esperti ripetono sempre gli stessi errori.<\/h1>\n

Originale in inglese: Roberto S. Greco, Literature Conspectus – Article and other literature \u201e Why experienced Project Managers do repeat the same mistakes again and again.\u201c<\/em>, [articolo per la certificazione IPMA Livello A]. Wiesbaden, Assia, D. CSC Akademie Wiesbaden, 2016. Senza ISBN.<\/span><\/p>\n

Rif. [greco2016b]<\/p>\n

Article Discussion: Why experienced Project Managers do repeat the same mistakes again and again.<\/h2>\n

Questo articolo \u00e8 una presentazione sui motivi per cui i Capi Progetto esperti continuano a ripetere gli stessi errori, preparato per la certificazione IPMA Livello A.<\/p>\n

La Trappola dell’Esperienza<\/span><\/strong><\/h3>\n

L’articolo inizia presentando la trappola dell’esperienza<\/em>, basata su un’iniziativa di ricerca dell’INSEAD<\/a> sull’apprendimento esperienziale in ambienti complessi<\/span>.<\/p>\n

La ricerca ha utilizzato un gioco di simulazione di progetti software con centinaia di PM (Project Manager<\/em>: Capi Progetto) esperti e meno esperti<\/span>.<\/p>\n

Il risultato sorprendente \u00e8 che i PM esperti non hanno prodotto risultati di alto livello, portando alla conclusione che non imparano dalle loro esperienze passate<\/span>.<\/p>\n

Modello Mentale e Ciclo di Apprendimento<\/span><\/strong><\/h3>\n

Si introduce il concetto di modello mentale<\/em> come un insieme di conoscenze e assunzioni preesistenti sulle relazioni causa-effetto<\/span>.<\/p>\n

Viene illustrato un ciclo di apprendimento (pianificazione, azione, verifica, adattamento) e si evidenzia come la trappola dell’esperienza<\/em> si verifichi quando il ciclo si interrompe, impedendo l’incorporazione di nuove scoperte<\/span>.<\/p>\n

Tre cause di Rottura del Ciclo di Apprendimento<\/span><\/strong><\/h3>\n

Vengono identificate tre cause principali che impediscono ai PM di imparare efficacemente:<\/p>\n

    \n
  1. Ritardi temporali tra cause ed effetti:<\/span><\/strong> Il tempo che intercorre tra le decisioni e i loro effetti visibili<\/span>.<\/li>\n
  2. Stime fallibili:<\/span><\/strong> Assunzioni errate o modificate rispetto alle stime iniziali<\/span>.<\/li>\n
  3. Bias<\/em> (pregiudizi), sull’obiettivo iniziale:<\/span><\/strong> La difficolt\u00e0 di rivalutare i target iniziali<\/span>.<\/li>\n<\/ol>\n

    Il Gioco dei Ritardi Temporali<\/span><\/strong><\/h3>\n

    Questo capitolo approfondisce la prima causa.<\/p>\n

    Viene descritto un esperimento su un progetto software simulato, dove i PM dovevano gestire l’assunzione di nuovi membri del team con diversi ritardi temporali tra decisione, arrivo e assimilazione<\/span>.<\/p>\n

    I risultati mostrano che sia i PM esperti che quelli inesperti hanno preso decisioni simili e che la lunghezza del ritardo influisce sulla difficolt\u00e0 decisionale<\/span>.<\/p>\n

    La riflessione critica la tendenza ad assumere personale tardi nel progetto, nonostante sia noto l’impatto negativo iniziale sull’efficienza del team a causa del trasferimento di conoscenze e della formazione<\/span>.<\/p>\n

    Il Gioco delle Stime<\/span><\/strong><\/p>\n

    Questa sezione analizza le stime fallibili.<\/p>\n

    In un altro esperimento simulato, ai PM sono state fornite stime iniziali di produttivit\u00e0 e rapporti di progresso<\/span>.<\/p>\n

    Le stime di produttivit\u00e0 dei PM non convergevano e mostravano un chiaro bias<\/em> (pregiudizio) verso la conservazione (tutte le stime si abbassavano), probabilmente nel tentativo di ottenere pi\u00f9 risorse<\/span>.<\/p>\n

    Si evidenzia che la bont\u00e0 di una stima dipende dalla bont\u00e0 delle assunzioni su cui si basa<\/span>.<\/p>\n

    Il Gioco degli Obiettivi<\/span><\/strong><\/p>\n

    Viene esplorato il bias sull’obiettivo iniziale. In un esperimento, due gruppi di PM con obiettivi diversi (costo o qualit\u00e0) ma con la stessa scadenza non hanno rivisto proattivamente gli obiettivi iniziali di fronte a un aumento dello scope<\/em> (ambito, perimetro, obiettivo)<\/span>.<\/p>\n

    Questo ha portato a significativi sforamenti di costo e\/o difetti.<\/p>\n

    La riflessione sottolinea che attenersi rigidamente ai target<\/em> (obiettivi) iniziali pu\u00f2 essere controproducente e che rivedere gli obiettivi non dovrebbe essere percepito come un fallimento<\/span>.<\/p>\n

    Correggere il Ciclo di Apprendimento dell’Esperienza<\/span><\/strong><\/p>\n

    Il capitolo finale propone passi per migliorare il ciclo di apprendimento dei PM.<\/p>\n

    Si raccomanda di fornire pi\u00f9 feedback<\/em> (riscontro) cognitivo, applicare strumenti decisionali basati su modelli, calibrare gli strumenti di previsione al contesto specifico del progetto, impostare obiettivi basati sul comportamento (p.e. minimizzare il turnover<\/em> (tasso di avvicendamento del personale) invece di increase to 10.000 LOC<\/em> (LOC: Line of Code<\/em>: Righe di Codice, quindi aumentare il LOC a 10.000<\/em>), e sviluppare simulatori di volo<\/em> per la formazione e l’addestramento dei PM<\/span>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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