{"id":1757,"date":"2025-07-31T08:44:04","date_gmt":"2025-07-31T06:44:04","guid":{"rendered":"https:\/\/robertogreco.eu\/biblioteca\/?p=1757"},"modified":"2025-08-03T16:26:59","modified_gmt":"2025-08-03T14:26:59","slug":"sintesi-della-letteratura-il-metodo-antistronzi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/robertogreco.eu\/biblioteca\/sintesi-della-letteratura-il-metodo-antistronzi\/","title":{"rendered":"Sintesi della letteratura: Il metodo antistronzi."},"content":{"rendered":"

Discussione del libro: Robert I. Sutton’s,\u00a0Il metodo antistronzi. Come creare un ambiente di lavoro pi\u00f9 civile e produttivo o sopravvivere se il tuo non lo \u00e8<\/em>.<\/span><\/h1>\n

Original in inglese: Roberto S. Greco, Literature Conspectus – Book Discussion – Robert I. Sutton, \u201eThe No Asshole Rule\u201c<\/em>, [articolo per la certificazione IPMA Livello A]. Wiesbaden, Assia, D. CSC Akademie Wiesbaden, 2016. Senza ISBN. <\/span><\/p>\n

Rif. [greco2016a]<\/p>\n

Questo articolo \u00e8 una discussione approfondita del libro di Robert I. Sutton, The No Asshole Rule<\/em>i<\/sup>, preparata in conformit\u00e0 con le linee guida per la certificazione IPMA Livello A. Esplora il fenomeno delle persone “sgradevoli” in ambito lavorativo, i loro effetti e le strategie per gestirle.<\/p>\n

Introduzione <\/span><\/strong><\/h2>\n

L’articolo inizia con un’analogia sulla strada per introdurre il concetto di asshole<\/em> (persona sgradevole\/bulla, in italiano, in sintesi, stronzo<\/em>) e la difficolt\u00e0 di descrivere le sensazioni che queste persone evocano<\/span>.<\/p>\n

Vengono elencati vari sinonimi, ma si sottolinea come nessuno catturi appieno il significato emotivo del termine originale<\/span>.<\/p>\n

Storia<\/span><\/strong><\/h2>\n

Si ripercorre la genesi del concetto: Robert I. Sutton PhD lo affront\u00f2 per la prima volta nel 1992<\/span>.<\/p>\n

Successivamente, nel 2003, la Harvard Business Review<\/em> gli chiese un saggio sulla regola<\/em>, che venne pubblicato nonostante la parola asshole<\/em> fosse considerata oscena, proprio per la sua autenticit\u00e0 e richiamo emotivo<\/em><\/span>.<\/p>\n

[nota dell’autore: proprio per lo stesso motivo mantengo qui il termine stronzo<\/em> invece del pi\u00f9 gradevole persona sgradevole\/bulla<\/span><\/em>]<\/p>\n

Questo port\u00f2 l’autore a ricevere numerose testimonianze e a scrivere il libro<\/span>.<\/p>\n

Molteplici Scopi<\/span><\/strong><\/h3>\n

L’articolo evidenzia i sei scopi principali del libro di Sutton, che include storie di vita reali per mostrare:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. gli effetti del bullismo sui dipendenti,<\/span><\/li>\n
  2. come riconoscere i bulli<\/em>,<\/span><\/li>\n
  3. come sopravvivere in un ambiente di lavoro contaminato<\/em> da essi, <\/span><\/li>\n
  4. i danni economici per le organizzazioni,<\/span><\/li>\n
  5. come implementare la regola,<\/span><\/li>\n
  6. e come applicarla come stile di vita<\/span>.<\/li>\n<\/ol>\n

    1. Sofferenza<\/span><\/strong><\/h4>\n

    Questa sezione descrive la sofferenza causata dai bulli<\/em>.<\/p>\n

    I capi che usano ridicolo, umiliazioni e insulti possono subire contraccolpi nella loro carriera<\/span>.<\/p>\n

    Le vittime dirette soffrono danni mentali e fisici, con conseguente insoddisfazione lavorativa, scarse prestazioni, ansia, insonnia e depressione<\/span>.<\/p>\n

    Anche i colleghi, parenti e amici subiscono a causa dell’empatia o diventando a loro volta bersagli, e le vittime stesse possono sviluppare comportamenti simili<\/span>.<\/p>\n

    Le organizzazioni subiscono danni economici a causa dell’aumento del turnover, assenteismo e diminuzione dell’impegno<\/span>.<\/p>\n

    2. Riconoscere<\/span><\/strong><\/h4>\n

    L’autore [NdC: Prof. R.I. Sutton, PhD] elenca dodici azioni comuni, The Dirty Dozen <\/em>(La Sporca Dozzinaii<\/sup>), tipiche di un capo sgradevole<\/em>, tra cui insulti personali, invasione dello spazio personale, minacce, scherzi sarcastici, e-mail offensive, umiliazioni pubbliche e il trattare le persone come invisibili<\/span>.<\/p>\n

    Si fa una distinzione tra assholes<\/em> temporanei e certificati, basata sulla persistenza del comportamento<\/span>.<\/p>\n

    Si discute anche come la tossicit\u00e0<\/em> di queste persone possa portare altri ad agire come loro, suggerendo di resistere all’inizio del contagio<\/span>.<\/p>\n

    La Dirty Dozen<\/em> pu\u00f2 anche servire come auto-test per valutare il proprio comportamento<\/span>.<\/p>\n

    3. Sopravvivere<\/span><\/strong><\/h4>\n

    Questa sezione offre consigli su come sopravvivere in un ambiente di lavoro ostile se non si pu\u00f2 semplicemente lasciare il lavoro<\/span>.<\/p>\n

    Le strategie includono cambiare la propria mentalit\u00e0 (evitando l’auto-colpa, aspettandosi il peggio), sviluppare distacco emotivo, abbassare le aspettative e concentrarsi sul lavoro<\/span>.<\/p>\n

    Si suggerisce di cercare gruppi di supporto, limitare l’esposizione alla persona sgradevole e circondarsi di persone positive<\/span>.<\/p>\n

    Combattere pu\u00f2 aiutare, ma \u00e8 meglio puntare a piccole vittorie<\/span>.<\/p>\n

    4. Costi<\/span><\/strong><\/h4>\n

    Si discute l’importanza di calcolare il Costo Totale degli Stronzi <\/em>per le organizzazioni, includendo parametri come il tempo speso con manager e risorse umane, i costi di reclutamento, formazione e straordinari, e i costi legati alla gestione della rabbia<\/span>.<\/p>\n

    Vengono suggeriti ulteriori parametri come il degrado delle prestazioni del team e i costi delle assenze per malattia<\/span>.<\/p>\n

    5. Implementazione<\/span><\/strong><\/h4>\n

    Questa sezione affronta la sfida di implementare la regola in grandi organizzazioni.<\/p>\n

    Si sottolinea l’importanza di rendere la regola pubblica e di applicarla concretamente, ad esempio attraverso politiche scritte e durante il processo di assunzione (valutando le referenze, la competenza professionale e coinvolgendo i dipendenti nel colloquio)<\/span>.<\/p>\n

    La regola dovrebbe applicarsi a tutti, non solo ai dipendenti<\/span>.<\/p>\n

    Viene messa in guardia contro la promozione di persone che abusano del potere e contro il giudizio affrettato, riconoscendo che tutti possono avere una brutta giornata<\/span>.<\/p>\n

    Vengono presentati i Dieci Passi Fondamentali<\/em> per implementare la regola, che vanno dal dirla e scriverla, al liberarsi rapidamente delle persone problematiche, al trattarle come dipendenti incompetenti indipendentemente dalla loro produttivit\u00e0<\/span>.<\/p>\n

    Si enfatizza l’importanza di ridurre le differenze di status e di promuovere il confronto costruttivo<\/span>.<\/p>\n

    6. Vivere<\/span><\/strong><\/h4>\n

    L’articolo conclude che la regola pu\u00f2 diventare un modo di vivere, anche se difficile, data la capacit\u00e0 di pochi individui sgradevoli di sopraffare la civilt\u00e0 della maggioranza<\/span>.<\/p>\n

    L’importante \u00e8 agire, non solo parlare<\/span>.<\/p>\n

    Il processo inizia guardandosi allo specchio, riconoscendo che gli stronzi siamo noi!<\/em><\/span>.<\/p>\n

    Non Solo sui Capi<\/span><\/strong><\/h4>\n

    Viene ampliata la discussione al di l\u00e0 dei capi, considerando l’applicazione della regola in organizzazioni temporanee come programmi o progetti<\/span>.<\/p>\n

    Si analizzano scenari diversi, da progetti interni a team affiatati a contesti complessi multi-culturali e multi-vendor<\/em><\/span>.<\/p>\n

    Si evidenzia come le differenze culturali o la mancanza di chiarezza nei ruoli possano generare comportamenti sgradevoli<\/em><\/span>.<\/p>\n

    L’autore condivide la sua esperienza trentennale nell’IT, specialmente in progetti in Germania, dove ha riscontrato conflitti simili<\/span>.<\/p>\n

    Si discute come i Capi Progetto possano essere bersaglio di attacchi<\/em> da parte di concorrenti e l’importanza di abilit\u00e0 politiche, diplomatiche e professionali per gestire tali situazioni<\/span>.<\/p>\n

    Si suggerisce di evitare il confronto diretto e di rimanere concisi e professionali, e di considerare di lasciare il progetto o l’azienda se la situazione \u00e8 insostenibile, non come una debolezza ma come ricerca di valori etici pi\u00f9 elevati<\/span>.<\/p>\n

    Sull’Edizione Tedesca<\/span><\/strong><\/h4>\n

    L’autore esprime il proprio disappunto per la traduzione tedesca del titolo (Der Arschloch-Faktor<\/em>: Il Fattore Stronzo) e del sottotitolo del libro<\/span>.<\/p>\n

    Ritiene che la traduzione non colga la forza e l’imperativit\u00e0 della regola<\/em> (Rule<\/em>) originale e che abbia perso il senso di sopravvivenza<\/em> presente nel testo originale<\/span>.<\/p>\n

    Viene criticata anche la scelta di tradurre No Asshole Rule<\/em> con Anti-Arschloch Regel<\/em>, (Regola Anti-Stronzi) preferendo Kein-Arschloch-Regel <\/em>(regola Niente Stronzi)<\/span>.<\/p>\n

    [NdC: anche il titolo italiano Il metodo antistronzi<\/em> personalmente non piace e ritengo non colga a fondo il concetto, poich\u00e9 nel libro si evidenzia pi\u00f9 come sopravvivere agli stronzi<\/em> che come eliminarli]<\/p>\n

    i <\/sup>Robert I. Sutton Ph.D (* 1954, Chicago, IL, USA), The No Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t<\/em>. Dublin, 22 febbraio 2007, Business Plus. ISBN: 978-0759518018<\/a>.<\/p>\n

    ii <\/sup>\u00c8 un riferimento al film\u00a0Quella sporca dozzina<\/em> (in inglese appunto The Dirty Dozen<\/em>) film del 1967<\/a> diretto da Robert Aldrich (* 9 agosto 1918, Cranston, RI, USA; \u2020 5 dicembre 1983, Los Angeles, CA, USA) .<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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