Article Discussion: Why experienced Project Managers do repeat the same mistakes again and again.
Questo articolo è una presentazione sui motivi per cui i Capi Progetto esperti continuano a ripetere gli stessi errori, preparato per la certificazione IPMA Livello A.
La Trappola dell’Esperienza
L’articolo inizia presentando la trappola dell’esperienza, basata su un’iniziativa di ricerca dell’INSEAD sull’apprendimento esperienziale in ambienti complessi.
La ricerca ha utilizzato un gioco di simulazione di progetti software con centinaia di PM (Project Manager: Capi Progetto) esperti e meno esperti.
Il risultato sorprendente è che i PM esperti non hanno prodotto risultati di alto livello, portando alla conclusione che non imparano dalle loro esperienze passate.
Modello Mentale e Ciclo di Apprendimento
Si introduce il concetto di modello mentale come un insieme di conoscenze e assunzioni preesistenti sulle relazioni causa-effetto.
Viene illustrato un ciclo di apprendimento (pianificazione, azione, verifica, adattamento) e si evidenzia come la trappola dell’esperienza si verifichi quando il ciclo si interrompe, impedendo l’incorporazione di nuove scoperte.
Tre cause di Rottura del Ciclo di Apprendimento
Vengono identificate tre cause principali che impediscono ai PM di imparare efficacemente:
- Ritardi temporali tra cause ed effetti: Il tempo che intercorre tra le decisioni e i loro effetti visibili.
- Stime fallibili: Assunzioni errate o modificate rispetto alle stime iniziali.
- Bias (pregiudizi), sull’obiettivo iniziale: La difficoltà di rivalutare i target iniziali.
Il Gioco dei Ritardi Temporali
Questo capitolo approfondisce la prima causa.
Viene descritto un esperimento su un progetto software simulato, dove i PM dovevano gestire l’assunzione di nuovi membri del team con diversi ritardi temporali tra decisione, arrivo e assimilazione.
I risultati mostrano che sia i PM esperti che quelli inesperti hanno preso decisioni simili e che la lunghezza del ritardo influisce sulla difficoltà decisionale.
La riflessione critica la tendenza ad assumere personale tardi nel progetto, nonostante sia noto l’impatto negativo iniziale sull’efficienza del team a causa del trasferimento di conoscenze e della formazione.
Il Gioco delle Stime
Questa sezione analizza le stime fallibili.
In un altro esperimento simulato, ai PM sono state fornite stime iniziali di produttività e rapporti di progresso.
Le stime di produttività dei PM non convergevano e mostravano un chiaro bias (pregiudizio) verso la conservazione (tutte le stime si abbassavano), probabilmente nel tentativo di ottenere più risorse.
Si evidenzia che la bontà di una stima dipende dalla bontà delle assunzioni su cui si basa.
Il Gioco degli Obiettivi
Viene esplorato il bias sull’obiettivo iniziale. In un esperimento, due gruppi di PM con obiettivi diversi (costo o qualità) ma con la stessa scadenza non hanno rivisto proattivamente gli obiettivi iniziali di fronte a un aumento dello scope (ambito, perimetro, obiettivo).
Questo ha portato a significativi sforamenti di costo e/o difetti.
La riflessione sottolinea che attenersi rigidamente ai target (obiettivi) iniziali può essere controproducente e che rivedere gli obiettivi non dovrebbe essere percepito come un fallimento.
Correggere il Ciclo di Apprendimento dell’Esperienza
Il capitolo finale propone passi per migliorare il ciclo di apprendimento dei PM.
Si raccomanda di fornire più feedback (riscontro) cognitivo, applicare strumenti decisionali basati su modelli, calibrare gli strumenti di previsione al contesto specifico del progetto, impostare obiettivi basati sul comportamento (p.e. minimizzare il turnover (tasso di avvicendamento del personale) invece di increase to 10.000 LOC (LOC: Line of Code: Righe di Codice, quindi aumentare il LOC a 10.000), e sviluppare simulatori di volo per la formazione e l’addestramento dei PM.